Agilidade é a condição estrutural para empresas de telecom que pretendem crescer com consistência.
Por Matheus Cofferri- Fundador do Last Mile
Nosso setor sempre operou sob uma lógica clara de investir em infraestrutura, ampliar cobertura, ganhar escala e controlar custos. As organizações foram desenhadas para sustentar esse modelo. Estruturas hierárquicas, departamentos bem delimitados, processos extensos e decisões concentradas no topo. Esse desenho entregou resultado por muito tempo.
O mercado evoluiu mais rápido do que muitas estruturas internas…
Sim!
Hoje, a dinâmica competitiva exige capacidade de adaptação constante. Novas ofertas, novos serviços, novos modelos de monetização e ciclos de inovação mais curtos pressionam empresas que ainda operam com arquitetura organizacional voltada exclusivamente para vender conectividade tradicional.
Inovação não se encaixa mais como área isolada.
Ela atravessa engenharia, TI, comercial, atendimento e finanças. Quando a estrutura permanece fragmentada em silos rígidos, o tempo entre identificar uma oportunidade e capturar receita se alonga. Uma oferta depende de múltiplas validações. Um ajuste de produto percorre camadas sucessivas de aprovação. Um problema identificado na base demora a gerar resposta coordenada. O mercado, por sua vez, mantém ritmo acelerado.
A imagem da McKinsey & Company apresenta uma comparação visual clara entre dois modelos operacionais nas operadoras de telecomunicações (telcos): o modelo tradicional (à esquerda) e o modelo ágil moderno (à direita).
No lado esquerdo, o “Traditional ways of working” mostra uma estrutura organizada por funções/departamentos isolados (silos), com linhas horizontais separadas para Comercial, Customer and data, Product and project management, Development e Operations — cada uma com equipes trabalhando de forma paralela e desconectada, representadas por ícones de pessoas conectados por curvas largas. Isso resulta em entregas via grandes projetos lentos e burocráticos, culminando em um único “Outcome” genérico no final.
Já no lado direito, o “Agile ways of working” reorganiza tudo verticalmente em torno de jornadas do cliente end-to-end (exemplo: Attract → Onboard → Upsell → Retain), onde equipes multifuncionais (cross-functional) reúnem representantes de todas as funções em colunas dedicadas a cada etapa da jornada. As setas descendentes indicam resultados específicos e mensuráveis: Boost sales, Enhance customer satisfaction, Grow share e Increase profits.
As telcos modernas estão migrando de uma estrutura complexa e em silos — lenta e focada em funções internas — para um modelo ágil orientado a valor, com equipes integradas que cuidam da experiência completa do cliente, entregando mudanças rápidas e resultados diretos em vendas, satisfação, market share e lucratividade.
Agilidade, nesse contexto, significa reduzir fricção interna. Significa organizar times com responsabilidade clara por resultado, aproximar decisão de execução e eliminar dependências desnecessárias. A empresa passa a operar por fluxo de valor e não apenas por organograma.
Essa mudança é cultural.
Liderança sempre foi associada a centralização e controle. Em ambientes mais dinâmicos, liderar envolve definir direção estratégica, remover obstáculos e distribuir capacidade de decisão com responsabilidade. Controle excessivo gera lentidão; ausência de direção gera dispersão. O equilíbrio está na clareza de prioridades e na autonomia com accountability.
A imagem da McKinsey ilustra um modelo organizacional ágil para telcos modernas, projetado com base na estratégia da empresa para priorizar a criação de valor e resultados concretos (outcomes).
No topo, há as áreas de canais e operações (em roxo), que atendem clientes diretamente (varejo, call centers etc.) e aplicam métodos lean/ágil de forma seletiva para maior empoderamento.
A parte central mostra as unidades multifuncionais (cross-functional), organizadas em quatro tipos principais: segment units (foco em segmentos como consumidor ou empresas), product units (produtos como mobile, pagamentos ou TV), common journeys (jornadas compartilhadas como billing ou omnicanal) e enabling units (plataformas habilitadoras como dados, RAN/redes). Essas unidades são formadas por squads (equipes pequenas e multifuncionais, representadas por bonequinhos azuis verticais) que reúnem competências de várias áreas para entregar valor end-to-end com metas claras.
A linha horizontal representa os chapters (grupos de especialistas com competências semelhantes, como dados ou IT, que garantem excelência funcional e consistência entre squads). Por fim, as backbone units (em cinza) suportam o negócio com estabilidade (RH, finanças, legal, segurança etc.), criando processos e guardrails para que as squads atuem com velocidade e segurança.
Em resumo, é como as telcos ágeis reestruturam a organização em torno de valor para o cliente, substituindo silos por squads multifuncionais, chapters de excelência e unidades estratégicas focadas em outcomes como crescimento, satisfação e lucro.
Outro ponto é a disciplina.
Organizações mais ágeis tendem a ser mais rigorosas na escolha de onde concentrar energia. Selecionam poucas frentes prioritárias, medem impacto real e ajustam rota com base em resultado. Dispersão de iniciativas sem coordenação fragiliza qualquer estratégia, especialmente em um setor pressionado por margens menores e necessidade contínua de investimento.
Existe também impacto direto em posicionamento. Empresas que desejam ocupar espaço relevante no debate de mercado, produzir conteúdo consistente e construir autoridade precisam ter coerência interna. Narrativa forte nasce de direção clara. Estruturas confusas e lentas dificilmente sustentam posicionamento consistente.
A capacidade de atrair e reter talentos acompanha essa lógica. Profissionais qualificados buscam ambientes onde decisões acontecem, projetos avançam e resultados são visíveis. Estruturas excessivamente rígidas dificultam retenção em um cenário onde telecom disputa profissionais com tecnologia, cloud e fintechs.
Infraestrutura continua sendo base do setor. Sem rede robusta não há serviço. Contudo, infraestrutura isolada não garante crescimento sustentável. A diferenciação passa a depender da forma como a empresa organiza pessoas, processos e decisões para transformar essa base técnica em soluções, experiência e novas receitas.
O desafio agora é amadurecer organizacionalmente. Empresas que ajustarem sua arquitetura interna para operar com mais fluidez e foco em valor tendem a ganhar vantagem estrutural. As que mantiverem modelos desenhados para outra fase do mercado continuarão operando, porém com maior dificuldade para acompanhar o ritmo das mudanças.
Velocidade e clareza são fatores que influenciam diretamente competitividade, margem e capacidade de inovar. E essa transformação começa dentro da própria organização.
Matheus Cofferri
