B2B em telecom não é reposição de vendedor. É construção de ativo.
Por Matheus Cofferri- Fundador do Last Mile
Existe uma confusão recorrente no setor de telecom quando o assunto é vendas B2B. Muitas empresas ainda tratam o vendedor como peça de reposição rápida. Não performou em três meses, troca. Não bateu a meta do trimestre, substitui.
Essa mentalidade pode até funcionar no B2C, onde a venda é transacional, orientada por campanha, preço e volume. Mas no B2B de média e grande empresa, isso corrói resultado no longo prazo.
No B2B, o vendedor não é operador de script. Ele é construtor de capital relacional.
Vender para empresa em telecom é como vender motor para mecânico. Quem está do outro lado da mesa entende do assunto. Muitas vezes entende profundamente. Sabe o que é SLA real e o que é marketing. Questiona latência, redundância, arquitetura, topologia, segurança, roteamento, contingência. Entende o impacto financeiro de downtime. Conhece a concorrência. Já foi técnico. Já subiu torre. Já configurou roteador. Já viveu incidente crítico de madrugada.
Se o vendedor não tiver domínio técnico mínimo para sustentar a conversa, a credibilidade acaba rápido. Não importa o quanto ele domine técnicas de persuasão, gatilhos ou abordagem comercial. No B2B técnico, confiança nasce da competência percebida.
E confiança leva tempo.
Ciclos de venda de seis, nove ou doze meses não são raros. Eles exigem mapeamento de decisores, leitura de política interna, construção de relacionamento, acompanhamento constante, presença física em eventos e reuniões estratégicas. Exigem disciplina de follow up e paciência para amadurecer o momento certo.
Quando a empresa permite que esse vendedor saia no meio do processo, ela não perde apenas um colaborador. Ela perde meses de construção invisível. Perde contexto, histórico, acesso, abertura. O novo vendedor precisa se reapresentar, reconstruir credibilidade, refazer mapeamento, reaprender o ambiente. Enquanto isso, o concorrente avança.
Turnover alto em B2B não é custo operacional.
Há ainda outro erro que impacta diretamente essa dinâmica. O teto de comissão.
Se um vendedor gera contratos milionários, por que existe limite de ganho?
O teto transmite uma mensagem clara, mesmo que não intencional. Existe um limite para o quanto você pode crescer aqui dentro. Em mercados técnicos e competitivos, isso empurra talento para fora. O vendedor B2B de alto nível não busca apenas salário fixo confortável. Ele quer regra clara, variável proporcional, previsibilidade e reconhecimento direto pelo impacto que gera.
Limitar o ganho é limitar ambição.
Mas também é simplista achar que basta pagar mais. Estrutura importa.
O vendedor técnico de alto desempenho precisa de segmentação correta de carteira, metas coerentes com ciclo longo, suporte técnico presente na negociação, produto alinhado com o discurso, comissionamento simples e liderança estável. Sem isso, mesmo o melhor profissional se perde.
Outro ponto fundamental é entender que B2C e B2B são profissões diferentes. No B2C, o foco é volume, campanha, script e fechamento rápido. No B2B, é mapeamento de decisor, gestão de risco, construção de confiança, negociação estruturada e acompanhamento pós venda. Misturar estruturas, metas e expectativas desses dois mundos é receita para frustração.
Empresas maduras enxergam o vendedor B2B como investimento de longo prazo. Sabem que ele aprende o negócio do cliente, se torna referência, antecipa problemas, conecta solução à estratégia do contratante. Ele não vende apenas link ou serviço. Ele vende continuidade operacional, redução de risco, previsibilidade.
No setor de telecom, onde tecnologia evolui rápido e a complexidade aumenta com IoT, 5G, segurança e redes híbridas, essa maturidade comercial se torna ainda mais relevante. O cliente quer alguém que traduza tecnologia em impacto de negócio.
Gente boa, no lugar certo, com estrutura adequada e remuneração coerente, constrói receita previsível. E receita previsível é o que sustenta valuation, crescimento e estabilidade.
