Por Matheus Cofferri – Last Mile
Se existe uma ideia que o setor de telecom ainda sustenta é a de que a qualidade da rede, por si só, define quem ganha mercado ou agrada mais o cliente final.
Essa visão foi construída com base em um período em que cobertura, capacidade e qualidade de sinal realmente separavam os players. Em mercados mais maduros, essa diferença foi se estreitando até um ponto em que a percepção do usuário já não é pontual nesse quesito. A rede continua sendo relevante, mas deixou de ser o principal critério de escolha.
Nos Estados Unidos, as principais operadoras seguem investindo em escala industrial. Verizon, AT&T e T-Mobile colocam mais de 50 bilhões de dólares por ano em infraestrutura, somando expansão de rede, aquisição de espectro, densificação e otimizações contínuas. Do ponto de vista técnico, esses investimentos produzem ganhos consistentes. As redes evoluem, as métricas melhoram e a engenharia avança. A diferença de performance existe e é mensurável.
O investimento de capital previsto para 2025 revela a realidade da economia das telecomunicações nos EUA. A AT&T e a Verizon investem entre US$ 17 bilhões e US$ 22 bilhões anualmente, enquanto a T-Mobile opera com cerca de US$ 9 bilhões. No total, são quase US$ 50 bilhões investidos anualmente para competir em redes que, da perspectiva do usuário, são cada vez mais indistinguíveis.
O ponto é que, para o usuário, essa diferença perdeu relevância prática. Uma conexão com 200 Mbps resolve praticamente todas as demandas cotidianas. Aplicativos funcionam de forma fluida, vídeos são reproduzidos sem interrupção, chamadas são realizadas sem dificuldade. A evolução para 300 Mbps ou até 800 Mbps representa um avanço técnico importante, mas não altera de forma significativa a experiência percebida no dia a dia.
Quando a base do serviço atinge um nível considerado suficiente, a competição deixa de acontecer nessa camada. O resultado é um mercado onde as operadoras operam dentro de uma faixa de desempenho muito próxima, com diferenças cada vez mais difíceis de traduzir em vantagem comercial clara. A infraestrutura passa a garantir que ninguém fique atrás, mas não determina quem avança.
A partir desse ponto, a decisão do cliente começa a ser influenciada por outros fatores. A forma como os planos são estruturados, a clareza na cobrança, a facilidade de contratação, a resolução de problemas e a consistência da experiência ao longo da jornada passam a ter peso maior do que diferenças marginais de velocidade ou latência.
Os movimentos recentes das operadoras americanas ajudam a ilustrar esse cenário. A T-Mobile conseguiu manter crescimento relevante de base e baixos níveis de churn sem depender de uma ruptura tecnológica na rede. A estratégia esteve concentrada em simplificação de ofertas, subsídios mais agressivos para dispositivos e redução de fricção nos processos comerciais. Ao mesmo tempo, a Verizon, mesmo com forte reconhecimento técnico, enfrentou momentos de pressão relacionados à percepção de valor, especialmente em função da complexidade dos planos e da menor atratividade comercial.
Essa diferença evidencia onde o valor está sendo capturado. A qualidade da rede continua sendo pré-requisito. Sem ela, a operação perde competitividade. Com ela, o crescimento depende de elementos que estão fora da infraestrutura.
O NPS global para empresas de telecomunicações é de 14, bem abaixo de outros setores, que variam de 16 a 80. As operadoras de telecomunicações têm um potencial significativo de melhoria. Cada aumento de 10 pontos no NPS pode aumentar a receita em aproximadamente um a três pontos percentuais, o que se traduz diretamente em um impacto de maior valor.
O comportamento do usuário reforça essa leitura. A comparação não acontece mais apenas entre operadoras. Ela acontece entre todas as experiências digitais que fazem parte do cotidiano. A ativação de um serviço é comparada com o padrão de integração da Apple. A resolução de um problema é comparada com a agilidade da Amazon. A transparência de uma operação é comparada com a previsibilidade da Uber.
Nesse ambiente, o setor de telecom ainda opera com estruturas mais complexas, processos mais longos e menor clareza para o cliente. Os indicadores refletem isso. Níveis de satisfação mais baixos, dificuldade em resolver demandas no primeiro contato e percepção recorrente de preço elevado, muitas vezes associada à falta de transparência e não necessariamente ao valor absoluto cobrado.
Apenas 36 a 38% dos problemas de suporte ao cliente em serviços móveis e de banda larga são resolvidos no primeiro contato, deixando quase dois terços das interações incompletas.
Esse conjunto de fatores aponta para um deslocamento claro de onde a competição acontece. A infraestrutura permanece como base essencial, sustentando toda a operação e exigindo investimentos contínuos. Ao mesmo tempo, a capacidade de crescer, reter clientes e aumentar receita passa a depender cada vez mais das camadas que organizam essa infraestrutura em uma proposta de valor compreensível e consistente para o usuário.
O setor continua avançando tecnicamente e seguirá fazendo isso. A demanda por capacidade cresce, novas aplicações exigem mais da rede e a evolução é inevitável. O que muda é a forma como esse avanço se conecta com o resultado do negócio.
Investimentos em rede continuam sendo necessários para manter o nível de serviço e garantir competitividade. O impacto direto em crescimento, no entanto, passa a ser determinado por decisões relacionadas à experiência, modelo comercial e integração de serviços.
Quando a rede já atende de forma satisfatória, a captura de valor passa a depender da capacidade de organizar ofertas de maneira mais inteligente. Isso envolve trabalhar com faixas claras de clientes, níveis de serviço bem definidos e uma lógica de precificação que reflita diferenças reais de uso, expectativa e sensibilidade a preço. Tratar toda a base de forma homogênea tende a diluir valor. Parte dos clientes busca apenas o básico e tem alta elasticidade a preço. Outra parte depende de estabilidade, suporte rápido e maior previsibilidade. São perfis distintos, com disposições diferentes de pagamento. A clareza nessa segmentação ajuda a evitar distorções e cria espaço para capturar valor sem pressionar toda a base.
Ao mesmo tempo, a experiência deixa de ser um complemento e passa a ser um componente central do produto. Isso envolve desde a construção de um portfólio mais flexível, onde o cliente consegue montar sua própria combinação de serviços, até a redução de atrito em todos os pontos de contato. A referência não está mais dentro do setor. Está nas empresas que já resolveram bem essa equação. Processos simples de contratação, transparência na cobrança, facilidade de ajuste de planos e autonomia para o usuário gerenciar sua própria jornada. Nesse contexto, estruturas de atendimento reativas perdem espaço para modelos mais preditivos, com times de relacionamento capazes de antecipar problemas, atuar antes do cancelamento e acompanhar de perto os clientes de maior valor.
Existe também um ponto que muitas vezes fica em segundo plano, mas que sustenta toda a cadeia. Quem remunera essa estrutura é o cliente final. Toda a engenharia, toda a operação e toda a complexidade do setor dependem, no fim, da capacidade de gerar valor percebido por quem paga a conta. Isso exige uma leitura mais próxima das dores e dos objetivos reais do cliente, não apenas dos indicadores internos. Entender como ele usa o serviço, o que ele considera essencial, onde existe fricção e o que de fato influencia sua permanência.
Esse recorte parte de um mercado específico, com características próprias, escala e dinâmica diferentes. Ainda assim, os sinais são claros e ajudam a orientar a leitura de outros contextos. O Brasil tem particularidades relevantes, seja pela heterogeneidade regional, seja pela intensidade competitiva construída ao longo dos últimos anos. Mesmo assim, o ponto central permanece. A infraestrutura continua sendo a base, mas o crescimento passa a ser definido pela forma como essa base é organizada, percebida e entregue ao cliente.
