Recebemos nos estúdios do Last Mile, em Florianópolis, Carlos Cartaxo, CEO da Connectoway, para uma conversa sobre sua trajetória profissional, a transformação da empresa nos últimos anos e as mudanças que devem orientar o mercado de provedores na próxima década.
Com mais de 20 anos de experiência em telecomunicações, Cartaxo iniciou a carreira após se formar em Engenharia Elétrica pela Universidade de Brasília. Passou pela Nortel e trabalhou por quase 15 anos na Huawei, onde acompanhou a expansão da companhia no Brasil, ocupou diferentes posições de liderança e participou da estruturação da vertical voltada aos provedores de internet.
Essa proximidade com os ISPs brasileiros também criou a ligação que, anos depois, o levaria à Connectoway.
Em 2019, Cartaxo deixou uma carreira executiva consolidada para assumir a direção da empresa. Naquele momento, a Connectoway tinha aproximadamente 12 colaboradores e uma operação ainda concentrada regionalmente. Seis anos depois, a companhia reúne cerca de 200 pessoas e cresceu aproximadamente 15 vezes.
A entrevista percorreu essa trajetória, mas também abriu uma discussão mais ampla sobre gestão, governança, tecnologia, inteligência artificial, B2B, eficiência operacional e os próximos ciclos da infraestrutura de telecomunicações.
Da carreira executiva ao empreendedorismo
Cartaxo conheceu a Connectoway enquanto ainda trabalhava na Huawei. O primeiro contato ocorreu em uma fase em que a fabricante começava a compreender melhor o tamanho e as particularidades do mercado brasileiro de provedores.
Anos depois, ao preparar sua saída da multinacional, ele conversou com Rui Gomes, fundador da Connectoway, sobre os caminhos necessários para estruturar e expandir a empresa. A conversa terminou com um convite para que Cartaxo assumisse a operação e entrasse na sociedade.
A decisão representava uma mudança importante. Ele deixaria uma organização global, com processos consolidados e uma estrutura conhecida, para assumir uma empresa menor e enfrentar diretamente os riscos do empreendedorismo.
Foi nesse momento que Rui contou a chamada história da vaquinha.
A metáfora representa a necessidade de abandonar uma fonte de segurança para buscar novas possibilidades. Para Cartaxo, assumir a Connectoway foi sua própria decisão de “empurrar a vaquinha”.
O movimento envolveu risco, mas também reunia elementos que já faziam parte de sua trajetória: conhecimento técnico, experiência em gestão, relacionamento com provedores e entendimento do mercado de telecom.
Segundo ele, essa foi uma das decisões mais importantes de sua vida.
O crescimento da Connectoway
Quando Cartaxo chegou à empresa, a estrutura era basicamente formada por uma operação logística e uma equipe comercial. Para sustentar o crescimento, seria necessário construir novas capacidades.
Um dos primeiros objetivos foi transformar a Connectoway em uma empresa com atuação nacional. O segundo foi ampliar sua profundidade técnica.
Na avaliação de Cartaxo, um distribuidor que apenas movimenta equipamentos oferece pouco valor ao mercado. Como o provedor é um cliente técnico, precisa ser atendido por uma empresa capaz de compreender sua rede, identificar problemas e desenvolver soluções adequadas à operação.
A Connectoway investiu, então, em engenharia, pré-venda, serviços, suporte técnico e formação de equipes especializadas. Atualmente, a engenharia representa o maior time da companhia.
Esse desenvolvimento também permitiu que a empresa estruturasse novas unidades de negócio. Além da operação de telecom, foram criadas frentes voltadas ao mercado corporativo, energia solar, armazenamento de energia e distribuição de soluções para integradores e revendas.
Cada unidade possui gestão comercial e técnica própria, orçamento separado e acompanhamento individual de resultados.
Cartaxo explicou que essa separação ajuda a avaliar com mais clareza o desempenho de cada frente, controlar investimentos e identificar o momento em que uma nova operação começa a gerar escala relevante.
As novas unidades precisam de tempo e estrutura
Um dos pontos importantes da entrevista foi a forma como empresas devem tratar a diversificação.
Criar uma nova unidade de negócio não significa gerar receita relevante imediatamente. É necessário montar equipe, desenvolver conhecimento, criar processos, construir relacionamento comercial e financiar os primeiros ciclos da operação.
Na experiência da Connectoway, as novas unidades levaram tempo para apresentar resultados consistentes.
Cartaxo considera que uma unidade com participação inferior a 15% ou 20% da receita total ainda possui pouca representatividade dentro da organização. Ela pode ter potencial, mas precisa ganhar escala para produzir um impacto real sobre o resultado do grupo.
Essa visão também orienta sua análise sobre o movimento dos provedores em direção ao mercado B2B.
Antes de diversificar, o B2C precisa estar saudável
O avanço para novos mercados ganhou espaço entre os provedores. B2B, serviços digitais, segurança, cloud e data centers aparecem com frequência nas estratégias apresentadas pelo setor.
Cartaxo, porém, faz uma ressalva: o provedor precisa verificar primeiro se sua operação principal está saudável.
A empresa precisa entender se o B2C possui eficiência operacional, boa experiência para o assinante, capacidade de geração de caixa e processos que evoluem ciclo após ciclo.
Sem essa base, a diversificação pode consumir recursos e aumentar o risco da operação.
O desenvolvimento de uma frente B2B exige investimento, tempo e conhecimento. Por isso, o caixa gerado pela operação atual precisa ser suficiente para financiar essa construção sem comprometer a empresa.
B2B exige uma operação própria
Na avaliação de Cartaxo, boa parte do mercado ainda trata o B2B de maneira genérica.
Em muitos casos, o provedor vende um link para uma empresa e considera que já possui uma operação corporativa. O mercado B2B, porém, envolve necessidades, processos de venda e níveis de suporte diferentes.
Cartaxo divide essa oportunidade em duas frentes.
A primeira está nas pequenas e médias empresas que já compram conectividade do provedor. Para esses clientes, podem ser oferecidas soluções como:
- Wi-Fi corporativo;
- câmeras;
- firewall;
- SD-WAN;
- serviços gerenciados;
- segurança de rede;
- suporte técnico;
- gestão da infraestrutura.
Embora algumas dessas ofertas possam ser organizadas como produtos de prateleira, elas continuam exigindo pré-venda, pós-venda, atendimento técnico e acompanhamento especializado.
A segunda frente está nos projetos de maior complexidade, como governos, prefeituras, grandes empresas e operações com necessidades específicas.
Nesses casos, o provedor precisa atuar como integrador. Isso significa entender o ambiente do cliente, combinar soluções de diferentes fabricantes, elaborar projetos técnicos e assumir responsabilidade sobre a entrega.
Cartaxo reforçou que o B2B precisa ter equipe, metas, processos e estrutura próprios. Quando tudo fica misturado à operação residencial, a tendência é que o time comercial priorize a venda mais simples e que o cliente corporativo receba uma experiência pouco adequada às suas necessidades.
O provedor precisa pensar como integrador
A mudança de provedor para integrador exige uma nova capacidade organizacional.
O conhecimento de conectividade continua sendo importante, mas precisa ser combinado com segurança, redes corporativas, Wi-Fi, cloud, armazenamento, gerenciamento e serviços.
A Connectoway já participou de projetos dessa natureza ao lado de provedores, incluindo grandes estruturas de Wi-Fi para eventos, soluções de segurança e projetos voltados ao setor público.
Cartaxo citou exemplos de coberturas de grande escala, como eventos regionais e projetos que exigiram centenas de pontos de acesso. São entregas que dependem de planejamento, engenharia, dimensionamento de capacidade, montagem, operação e posterior desmontagem da estrutura.
Esse tipo de projeto demonstra como o conhecimento acumulado pelos provedores pode ser aproveitado em mercados mais complexos, desde que a empresa desenvolva as competências necessárias.
O Wi-Fi precisa ser tratado como parte da rede
Outro assunto central foi a experiência do assinante dentro de casa.
Por muitos anos, a responsabilidade do provedor terminava na entrega do sinal até a residência. A rede interna era tratada como uma questão do cliente.
Com o aumento do consumo, a multiplicação de dispositivos e a dependência cada vez maior da conectividade, essa separação perdeu eficiência.
Na visão de Cartaxo, o Wi-Fi precisa ser tratado como extensão da rede do provedor.
Soluções gerenciadas permitem acompanhar a performance, identificar dispositivos conectados, analisar o comportamento da rede e resolver falhas remotamente. Em algumas situações, o problema pode ser corrigido antes mesmo que o assinante perceba.
Cartaxo apresentou o caso da Blink, no qual a implementação de uma solução de Wi-Fi gerenciado ajudou a reduzir em 30% as visitas técnicas às residências.
A redução produz impactos diretos na operação: menos deslocamentos, menor consumo de combustível, melhor uso do tempo dos técnicos e mais capacidade para atender outros clientes.
A tecnologia, portanto, precisa ser avaliada também pelo efeito que gera sobre custos, produtividade e experiência do assinante.
XGS-PON, Wi-Fi 7 e o próximo ciclo da conectividade
O mercado de telecomunicações funciona por ciclos de investimento e rentabilização.
A empresa constrói a infraestrutura, utiliza essa capacidade por determinado período e precisa reinvestir para acompanhar o aumento da demanda e o surgimento de novas aplicações.
Cartaxo lembrou que as redes evoluíram do ADSL para o rádio, depois para diferentes arquiteturas de fibra e para o GPON. O próximo movimento deve reunir XGS-PON e Wi-Fi 7.
Na China, o XGS-PON já está presente há alguns anos. No Brasil, sua adoção deverá crescer conforme as aplicações exigirem mais capacidade e melhor desempenho dentro das residências.
Segundo Cartaxo, o streaming impulsionou ciclos anteriores de melhoria das redes. A inteligência artificial deverá exercer papel semelhante na próxima etapa.
Quem apenas rentabiliza a infraestrutura atual e interrompe os investimentos corre o risco de ser superado por concorrentes mais preparados.
Inteligência artificial e descentralização do processamento
A inteligência artificial também deve alterar a arquitetura das redes.
Cartaxo comparou esse movimento ao desenvolvimento dos CDNs. No início da expansão do streaming, o conteúdo percorria longas distâncias, gerava custos elevados e entregava uma experiência instável.
A solução foi aproximar o conteúdo do usuário. Os CDNs começaram a ser instalados nas redes dos provedores, reduzindo latência, custos de transporte e problemas de qualidade.
Na visão de Cartaxo, parte do processamento de IA seguirá um caminho parecido.
O uso de agentes, modelos de linguagem e aplicações corporativas aumenta rapidamente a demanda por capacidade computacional. Manter todo esse processamento concentrado em poucos grandes data centers pode gerar custos, latência e limitações operacionais.
A tendência é que parte dessa capacidade seja distribuída e instalada mais próxima das empresas e dos usuários.
Nesse movimento, os provedores podem ocupar uma posição relevante.
POPs podem ganhar uma nova função
Os provedores já possuem presença física distribuída, conectividade, relacionamento com clientes e POPs instalados em diferentes regiões.
Parte desses locais pode receber estruturas de processamento e evoluir para ambientes de Edge Data Center.
Isso exige preparação.
Um POP tradicional pode não contar com energia suficiente, climatização adequada, redundância, segurança física e infraestrutura profissional para receber equipamentos de IA.
Cartaxo destacou a grande diferença de consumo entre estruturas convencionais e aplicações de inteligência artificial.
Um rack tradicional de TI costuma trabalhar entre 5 e 10 kVA. Já um rack voltado à IA pode operar com 50, 100 ou até 150 kVA. Existem projeções de estruturas ainda mais densas nos próximos anos.
Esse aumento muda a forma de projetar energia, refrigeração, redundância e distribuição da capacidade computacional.
A Connectoway já trabalha com soluções modulares para diferentes níveis de demanda, incluindo racks integrados, estruturas confinadas, salas adaptadas e data centers em contêineres.
O projeto adequado depende do tamanho do provedor, da estrutura existente e do objetivo da operação.
Governança precisa acompanhar o crescimento
A conversa também dedicou um bloco importante à governança.
Cartaxo explicou que muitos empresários associam governança a grandes companhias ou empresas listadas em bolsa. Na prática, seus princípios podem ser aplicados em organizações de diferentes tamanhos.
Na Connectoway, a governança foi construída gradualmente.
A empresa estruturou conselho, definiu responsabilidades entre sócios e diretoria, criou comitês, contratou conselheiros externos e trouxe uma consultoria de uma Big Four para avaliar riscos.
O conselho participa de decisões como aprovação do orçamento, endividamento, operações de M&A, remuneração da diretoria e direcionamentos de longo prazo.
Na camada societária, são discutidos temas como distribuição de dividendos e alocação de investimentos.
Cartaxo considera que a governança ajuda a colocar a empresa no centro das decisões. O debate deixa de considerar apenas o interesse individual de cada acionista e começa a avaliar o que produz melhores resultados para o negócio no longo prazo.
O risco mais perigoso é aquele que a empresa desconhece
A avaliação de riscos recebeu atenção especial.
Segundo Cartaxo, uma empresa consegue criar planos de mitigação para riscos que já foram identificados. O problema maior está nos fatores que a gestão ainda não consegue enxergar.
A participação de consultores, conselheiros e profissionais externos ajuda a trazer novas perspectivas e identificar fragilidades que podem passar despercebidas pelo time interno.
Ele também recomendou que provedores auditem seus balanços.
A auditoria pode melhorar o relacionamento com bancos, ampliar o acesso a crédito, organizar processos financeiros e identificar práticas que precisam ser corrigidas.
Em empresas que buscam investimento, realizam aquisições ou pretendem participar de movimentos de consolidação, essa preparação também aumenta a confiança de investidores e parceiros.
Rede, eficiência e valuation
A qualidade da infraestrutura influencia diretamente o valor de uma empresa de telecom.
Cartaxo relatou que fundos e consolidadores analisam o padrão da rede, os equipamentos utilizados e o custo necessário para integrar ou modernizar a operação adquirida.
Quando a rede possui padrões adequados e boa integração, o custo de adaptação é menor. Isso pode contribuir para um múltiplo mais favorável em uma negociação.
Equipamentos de qualidade também ajudam a reduzir falhas, visitas técnicas, interrupções e despesas operacionais.
O investimento em tecnologia, portanto, precisa ser observado pelo conjunto de resultados que pode produzir: eficiência, escalabilidade, experiência, redução de risco e valorização do negócio.
Juros altos e custos maiores reduzem a margem para erro
A parte final da entrevista abordou o ambiente econômico e o aumento do custo dos equipamentos.
Cartaxo explicou que grande parte da capacidade global de produção de memória está sendo direcionada para aplicações de inteligência artificial. Isso reduziu a disponibilidade para produtos tradicionais e provocou forte aumento de preços.
O impacto varia conforme a participação da memória no custo de cada equipamento. Servidores e storages sentem de maneira mais intensa, mas equipamentos de telecom, notebooks, celulares e outros dispositivos também são afetados.
Além do aumento de preço, existe o risco de alguns fabricantes enfrentarem dificuldades de fornecimento.
Empresas com capacidade financeira podem avaliar compras antecipadas ou contratos de fornecimento, sempre considerando planejamento, estoque e necessidade real da operação.
Esse cenário se soma aos juros altos, à volatilidade cambial e à pressão sobre margens.
Cartaxo ressaltou que taxas de juros elevadas diminuem a margem para erro. Uma decisão equivocada, um investimento mal dimensionado ou uma operação com rentabilidade muito baixa podem comprometer rapidamente o resultado da empresa.
Por isso, eficiência operacional, controle financeiro e disciplina de investimento ganham ainda mais importância.
Liderança, pessoas e construção de parcerias
Ao falar sobre sua evolução como líder, Cartaxo reconheceu que começou a carreira com uma visão muito orientada pela lógica técnica.
Como engenheiro, estava acostumado a analisar situações de forma objetiva, com respostas mais próximas do “certo ou errado”.
Com o tempo, passou a compreender melhor a importância da empatia, da percepção do outro e da construção de relações.
Para ele, a capacidade de entender pessoas e formar parcerias possui um peso maior do que o conhecimento técnico isolado.
Essa visão também aparece na forma como a Connectoway trouxe novos sócios para a empresa.
Cartaxo é defensor do modelo de partnership, no qual profissionais estratégicos podem receber participação e contribuir diretamente para a construção do negócio.
A empresa já incorporou diferentes sócios minoritários e pretende continuar ampliando esse modelo.
O objetivo é reunir pessoas que tenham capacidade técnica, compromisso de longo prazo e disposição para construir em conjunto.
O próximo ciclo exige preparação
A mensagem final de Cartaxo aos provedores combina confiança no setor com uma avaliação realista dos desafios.
O mercado brasileiro construiu uma capilaridade que possui poucos paralelos no mundo. Os provedores ocuparam espaços deixados pelas grandes operadoras, expandiram a fibra e levaram conectividade a milhares de municípios.
Essa história demonstra capacidade de adaptação, investimento e empreendedorismo.
Os próximos anos, porém, exigirão novas competências.
Gestão, governança, B2B, eficiência operacional, segurança, Wi-Fi gerenciado, inteligência artificial e Edge Data Centers estarão cada vez mais presentes nas decisões do setor.
A empresa precisa proteger a operação atual, preparar seu time, definir uma estratégia clara e ter disciplina para executá-la.
Crescer 15 vezes foi um resultado importante na trajetória da Connectoway. A conversa com Carlos Cartaxo mostra que esse crescimento foi sustentado pela combinação de conhecimento técnico, coragem, governança, construção de equipes e capacidade de dividir responsabilidades.
O episódio completo está disponível no canal do Last Mile no YouTube.
